قبل فحص النتائج التنظيمية ، يجدر الإيقاف إلى تحديد ما نعنيه بالمعنى والغرض ، لأن هذه الكلمات غالبًا ما تستخدم بشكل فضفاض ، وعند الخلط ، يمكن أن تضيع دقة القادة.
في هذا السياق ، يشير المعنى إلى الإحساس بأن عملك مهم شخصيًا ، وأن مهامك تتماشى مع قيمك أو هويتك أو تطلعاتك. الغرض ، على النقيض من ذلك ، هو التوافق بين هذا العمل الهادئ ومهمة أو نتيجة أوسع ، سواء كانت تنظيمية أو اجتماعية أو أصحاب مصلحة–مستوى. باختصار: يعني الإجابات “لماذا هذا مهم بالنسبة لي؟” ، والغرض يجيب “لماذا هذا يهم لنا؟”
في الممارسة العملية ، تتغذى المعنى والغرض من بعضها البعض. يجد الموظفون معنى عند يومهم–ل–يبدو العمل النهاري مرتبطًا بشيء أكبر ؛ الغرض يعطي شكل الاتصال هذا ، الاتجاه ، والاستمرارية.
من عدسة نفسية ، تتماشى هذه الشبكة مع الذات–نظرية التصميم: يزدهر الناس عندما يشعرون بالحكم الذاتي والكفاءة والعلاقة. عندما يكون العمل ذا معنى ومرتبط بشيء أكبر ، يتعمق الحكم الذاتي (“هذا منطقي”) ، يتم تأكيد الكفاءة (“أنا أساهم”) ، وينمو العلاقة (“نحن في ذلك معًا”). تكمن هذه الديناميات في قلب الصحة العقلية في مكان العمل ، فهي ليست حواف ناعمة ، ولكنها مؤسسة للموظف المستمر جيدًا–الوجود والمشاركة.
في الأعمال التجارية ، فإن التعامل مع المعنى والغرض كإضافات اختيارية هو خطأ. أنها تحول وظيفة إلى مهنة ، وفتح الطاقة التقديرية والالتزام. لهذا السبب القادة الذين يأخذون الوقت “لرسم الخط” بين المهام اليومية والمهمة ، غالبًا ما ترى فرقًا تتصرف ، وليس فقط الامتثال.
دليل على أن الغرض مهم في الأداء
المشاركة والاحتفاظ بها: أكثر من مقاييس جيدة
العمل الهادئ مرتبط بعمق بالولاء. على سبيل المثال ، وجد استطلاع كبير في الولايات المتحدة في مكان كبير في العمل أن الموظفين الذين يقولون إن عملهم ذي معنى أكثر عرضة للبقاء مع شركتهم. في مكان آخر ، بيانات ماكينزي يوضح أن الأشخاص الذين يعيشون بنشاط في العمل في العمل هم أكثر إنتاجية ومرونة ومستقرة في أدوارهم. وفي الوقت نفسه ، في تجميع العديد من الدراسات ، لاحظ فان توين وزملاؤه هذا الغرض–تميل المنظمات المدفوعة إلى رؤية الدافع والمشاركة المرتفعة في جميع مجموعات أصحاب المصلحة.
الإنتاجية والابتكار والجهد التقديري
الموظفون المشاركون لا يقومون بوظائفهم فحسب ، بل إنهم يذهبون إلى الأمام. في تأطير McKinsey لخلق القيمة ، يساهم الأفراد الأكثر مشاركة بشكل غير متناسب في الابتكار والنتائج. عندما يرى الموظفون التوافق بين القيم الشخصية والغرض التنظيمي ، فإنهم أكثر ميلًا إلى توليد اقتراحات ، وتوسيع الجهد إلى ما هو أبعد من التوقعات الأساسية ، والترتد من النكسات. علاوة على ذلك ، عندما تشعر الأهداف بالذات ذاتية (لا يتم فرضها خارجيًا) ، يميل الدافع المستقل إلى دفع أداء أكثر مستدامًا من مطاردة المكافآت الخارجية.
التكلفة الخفية للعمل لا معنى لها
عندما يكون المعنى مفقودًا ، تصبح المشاركة سطحية ، وزيادة مخاطر الدوران. تؤكد أبحاث Gallup على مدار سنوات أن معالجة “المشاركة” كخانة اختيار للموارد البشرية تضعف تأثيرها ، وغالبًا ما يغادر الناس عندما يشعر العمل بالمعاملات. في الواقع ، غالبًا ما يتنبأ العمل ذي معنى بالاحتفاظ بقوة أكبر من الامتيازات أو الفوائد.
بسبب هذه الأنماط ، فإن تتبع عناصر المسح مثل “عملي له معنى” إلى جانب مقاييس الأداء (دوران ، الإنتاجية) ، يمنح القادة جسرًا أوضح للمبادرات القائمة على الغرض. عندما تتحرك مقاييس الغرض متزامنة مع نتائج الأعمال ، يصبح من الصعب تجاهل الاستثمارات الثقافية.
كيف يمكن للقادة تعزيز المعنى والغرض في الممارسة
لتحقيق الغرض من الحياة ، لا يحتاج القادة وفرق الموارد البشرية إلى أفكار فحسب ، بل يحتاجون إلى أساليب. فيما يلي استراتيجيات تجلب المعنى في الأبعاد الهيكلية والعلائقية والتواصلية للعمل.
- الغرض المرساة بعمق ، وليس فقط على الملصقات. يصبح بيان الغرض فعالًا فقط عندما يظهر في القرارات والاستراتيجية والتقييم. يجب على القادة الإشارة إلى الغرض في إلقاء الرؤية وتخصيص الموارد وتشكيل الأولويات. بمرور الوقت ، يصبح الغرض عدسة لـ “هل هذا محاذاة؟” بدلا من فكرة لاحقة.
- اجعل المرئي غير المرئي. لا يرى العديد من الموظفين كيف يرتبط دورهم بالمهمة. هذه هي فرصتك. استخدم سرد القصص أو رسم الأدوار أو “شركاء التأثير” لجذب خطوط صريحة بين المهمة والمهمة. عندما يرى العمال أنه حتى المهام الروتينية تساهم في تأثير أكبر ، فإنها تحول تجربتهم اليومية.
- دع الوكالة تكون جزءًا من المهمة. عندما يمكن للناس المساعدة في تحديد أهدافهم أو الاقتراب من العمل بطرق تبدو ذات مغزى ، تتعمق مشاركتهم. زراعة المساحة لـ “مشاريع الغرض”: تصميمات الموظفين الصغيرة تصميم أنفسهم (تتماشى مع المهمة) وتجربة الدعم القيادي. هذا الشعور المشترك بالوكالة يعزز المعنى.
- زراعة الغرض العلائقي. المعنى اجتماعي ، يتضخم عندما يشاركه الآخرون. تشجيع المجتمعات الداخلية ، أو فرق المهمة متعددة الوظائف ، أو مجموعات أهداف الأقران. عندما يتحدث الناس عن سبب أهمية العمل معًا ، فإن هذا السرد المشترك يعزز موضوع الغرض.
- رفع “لماذا” تقديرا. التعرف على النتائج ضروري ولكنه غير كافٍ. ركز على المعنى وراء النتيجة ، والقيم أو المهمة التي تقدمها الشخص. في الاتصالات الداخلية ، نسج القصص التي تبرز سبب أهمية مساهمة شخص ما ، وليس فقط ما حققوه.
- اسمع ، القياس ، التكيف. تضمين سؤال مثل “عملي اليومي له معنى” في كل موجة مسح المشاركة. ثم اربط ذلك مع اتجاهات الدوران وبيانات الأداء والمقاييس الأخرى. استخدم حلقة التغذية المرتدة لتكرار الاستراتيجية وضبطها ، ليس مرة واحدة فقط ولكن بشكل مستمر.
نتطلع إلى الهدف كضرورة ثقافية
الموهبة أكثر مرونة من أي وقت مضى ، والتوقعات التي يجلبها الناس إلى العمل تتحول. لم يعد الغرض “لطيفًا” ، إنه تمييز تنافسي. المنظمات التي تضمنت المعنى في الهياكل والتواصل والعلاقات والأنظمة في وضع أفضل للاحتفاظ بالناس وتنشيطهم ودعمهم.
في البيئات البعيدة أو الهجينة خاصة ، يتم مشاركة السندات المادية وما الذي يجمع الفرق معًا “لماذا” ، وليس المساحة المشتركة. من المرجح أن يزرع القادة الذين يعاملون الغرض كإطار حي ، وليس كحملة للعلامة التجارية ، الثقة والالتزام والمرونة في الأوقات غير المؤكدة.
بعد سنوات من الآن ، ستكون المنظمات التي تزدهر هي تلك التي لا تسأل ببساطة عن العمل الذي ينبغي القيام به ، ولكن لماذا ولمن وكيف. هذا هو جوهر الهدف في كل شيء. في النهاية ، يتعلق الأمر بالزراعة المعنى والغرض في العمل والحياة، جسر بين النمو الشخصي والنجاح التنظيمي.
تيم ويليامسون، خريج علم النفس من جامعة هيرتفوردشاير ، لديه اهتمام شديد بمجالات الصحة العقلية والعافية وأسلوب الحياة.
This article was written by Tim Williamson from www.psychreg.org
Source link
